ManMark Czech Republic s.r.o. radí:

Volba „správných“ benefitů není snadná 

Tvorba systému zaměstnaneckých výhod není tak jednoduchá záležitost, jak by se možná mohlo na první pohled zdát.

 Pojďme se s ManMarkem podívat na to, co by měl splňovat ideálně sestavený balíček výhod.

ManMark: Podpora strategie společnosti

     Každá společnost podporuje určitý druh chování a vlastností svých zaměstnanců a koneckonců je podle těchto kritérií i vybírá. Výhody mohou být jedním z nástrojů, jak tuto strategii podpořit. Nabídka permanentky do posilovny sice může posílit zdraví zaměstnanců, ale na druhou stranu asi neutuží týmovou spolupráci. Podobně pro mladý kolektiv nebude zřejmě vhodné udělat základem nabídky výhod penzijní připojištění.

ManMark: Soulad s českými zákony

     Poměrně běžně se v praxi setkáváme s nedodržením některých z podmínek daných zákoníkem práce nebo jinou legislativní úpravou. Jde například o jednotlivé dodatečné dny dovolené. Zákoník totiž stanovuje, že je možné poskytnout jako dodatečnou dovolenou vždy jen násobek celých týdnů. Některé společnosti rovněž nedostatečně zdůvodňují bonusy za nižší absenci nebo kompenzaci mzdy v případě nemoci. Neuvědomují si, že tyto „výhody“ mohou za určitých okolností být diskriminační. Některé jiné poskytované výhody zase musí být správně zdaněny.

Manmark: Optimalizace nákladů

     Naše zkušenost ukazuje, že stoupá obliba výhod, které jsou státem zvýhodněny (většinou daňovými úlevami). Zavedením daňově výhodných benefitů, jako jsou např. stravenky, penzijní připojištění či sponzorování sportovních aktivit, může organizace ušetřit ve srovnání s tím, kdyby vyplatila tutéž sumu přímo zaměstnanci. Některé výhody naopak zaměstnavateli finanční úsporu nepřinášejí. Např. příspěvek na stavební spoření je lépe zahrnout přímo do mzdy s tím, že zaměstnanec si příslušnou sumu odvede na konto stavební spořitelny sám, protože náklady společnosti jsou v tom případě stejné (v případě poskytnutí příspěvku mimo mzdu mohou být náklady dokonce vyšší, pokud bychom do nich zahrnuli administrativu potřebnou k zajištění vyplácení tohoto benefitu). Určité výhody se zaměstnavateli přímo nabízejí vzhledem k předmětu podnikání společnosti. Vydavatelství může zaměstnancům nabídnout noviny zdarma, prodejci a výrobci nabízejí zaměstnancům slevu na nákup svých produktů apod.

ManMark: Konkurenceschopnost balíčku výhod jako celku

     Zavedením co nejširší škály zaměstnaneckých výhod se organizace nestává automaticky žádaným zaměstnavatelem na trhu. Hodnota jednotlivých výhod by měla být srovnatelná s hodnotou výhod, které nabízí konkurence. Systém odměňování by dále měl být propracovaný jako celek a vzít v úvahu např. situaci, kdy si kandidát na manažerské místo vybírá ze dvou společností, z nichž jedna nabízí vyšší mzdu, ale neposkytuje služební automobil k soukromému použití.

     Ideální je tedy zavést systém o několika výhodách účelně zvolených vzhledem ke všem čtyřem výše uvedeným aspektům. Takto definovaný balíček benefitů však není daný jednou pro vždy, přestože v okamžiku zavedení plní svou funkci výborně. Stejně tak, jako se vyvíjejí zaměstnanci společnosti, měl by se vyvíjet i její odměňovací systém včetně balíčku benefitů. Benefity by měly neustále splňovat to, co se od nich očekává, a tím je především stabilizace zaměstnanců.

www.manmark-liberec.cz

Vynikající zaměstnanec – někdy výhra, někdy problém

ManMark Czech Republic s.r.o.:

Mimořádně dobří pracovníci jsou pravým požehnáním každé firmy, ale také často noční můrou některých nadřízených. Proč?

ManMark: setkali jsme se, se situacemi, kdy jsou mimořádně dobří zaměstnanci se svým postavením ve firmě nespokojeni, jsou frustrováni a přemýšlejí o odchodu. Důvodem přitom ve většině případů nebývají peníze. Setkali jsme se i s tím, že tyto lidi jejich nadřízení neuměli ocenit. Byli alergičtí na jejich věčné připomínky, nápady či kritiku.  

ManMark  uvádí jako příklad

kreativní, výkonnou a schopnou ženu (s velkým talentem prodávat). Propracovala se do pozice prodejní ředitelky střední rodinné firmy, která se potýkala s neschopností rozšířit vlastní prodej. Nová manažerka přišla se zajímavým a dynamickým plánem, jehož realizace však neustále ztroskotávala na tom, že od ostatních vedoucích nedostávala k dispozici vhodné prostředky (peníze, lidi, produkty…). Po půlroce marného boje nakonec odešla a firma pokračovala v trendu mizerných prodejů.

ManMark a jeho druhý případ  

Mimořádně schopný a vytížený šéf technického oddělení v jedné počítačové firmě (pracoval zhruba 12 – 14 hodin denně a měl velmi dobré výsledky) byl neustále zatěžován dalšími a dalšími úkoly. „Ty to přece zvládneš!“ tvrdil mu jeho šéf.

Šéfové jsou často k mimořádným kvalitám svých pracovníků až neuvěřitelně slepí. Někdy je totiž tito lidé svými kvalitami rozčilují – jsou dobří právě v tom, v čem je šéfova slabina a skvěle ho tak doplňují, ale když například kreativní šéf nemá rád nepříjemné dotahující šťouraly! Připadají mu jako brzda, jako těžká koule, která ho drží k zemi a připomíná termíny a rozpočty, zatímco on by se rád vznášel ve výšinách…  

Dalším důvodem je, že sice oceňujeme (i když zřídka doceňujeme), co všechno dělají, ale rozčilují nás a vadí nám svými nedokonalostmi v jiných oblastech. Vynikající pracovníci mají také vadu, že jsou často chytřejší než šéf – a to nezralá autorita špatně nese, obzvlášť, když to umějí dát náležitě najevo (ironie bývá u některých z těchto typů velmi silnou zbraní). Konečně poslední z nejčastěji frekventovaných důvodů je, že se tito lidé chovají jako „fachidioti“ – mají svůj styl práce a svůj pohled na věc a ten nutí ostatním bez ohledu na vhodnost nebo nevhodnost. Navíc se často sami přetěžují a pak se necítí dobře, ale nedokáží svůj styl práce změnit.  

www.manmark-rychnovnadkneznou.cz