ManMark Rychnov nad Kneznou

ManMark Czech Republic s.r.o.:

Příčiny neúspěchu v manažerské pozici

Pracovníci na pozicích středního managementu trpí více stresem než ostatní pracovníci, mají sklon k různým zdravotním problémům, mívají častěji rodinné nebo partnerské potíže a ohrožuje je pocit vyčerpanosti a vyhoření.

ManMark: Různé studie ukazují, že pozice středního managementu ve firmách patří k psychicky nejnáročnějším pracovním místům. Přispívají k tomu tři faktory – prvním z nich je, že práce na těchto pozicích je skutečně náročná a vysilující. Po lidech ze středního managementu se dnes požaduje stále více práce a stále efektivnější výkony jak jich samotných, tak jejich podřízených, což vytváří značný tlak na jejich psychiku.

ManMark. Dalším je obtížná pozice středního managementu jako “převodové páky” mezi vrcholovým vedením, které má někdy o rozvoji firmy smělé představy, a podřízenými, kteří zažívají každodenní realitu a často se na plány a nároky vedení dívají hodně skepticky.

ManMark dále radí:

ManMark: Konečně třetím faktorem je, že tuto pozici zastává řada manažerů, kteří nemají dostatečné zkušenosti s tím, jak efektivně komunikovat se svými kolegy. To jen násobí stres a prohlubuje komplikace, jež zažívají. Náročná a vysilující práce vede lidi na pozici středního managementu často k tomu, že se jejich pohled na pracovní úkoly zužuje na příliš úzké pole a při řešení problémů volí navyklá, a ne vždy efektivní řešení.

ManMark: Psychologické výzkumy ukazují, že pracovníci na pozicích středního managementu trpí více stresem, než ostatní pracovníci, mají sklon k různým zdravotním problémům, mívají častěji rodinné nebo partnerské potíže a ohrožuje je pocit vyčerpanosti a vyhoření.

ManMark: Přitom existuje cesta, jak lze tyto problémy zmírnit a někdy i zcela eliminovat. Je možné osvojit si širokou paletu jednoduchých nástrojů, které umožňují jasně uvidět svou pozici i pozici ostatních ve firmě, identifikovat problematická místa a při snaze o jejich eliminaci efektivně komunikovat s vrcholovými manažery a zároveň účinně řídit své podřízené.

ManMark dále uvádí:

ManMark: Metody efektivní komunikace umožňují manažerům uvědomit si situaci, v které se nacházejí, a vyjednávat se svými nadřízenými z pozice „konstruktivní opozice“ a současně vést a motivovat své podřízené. Při tomto úsilí jde vždy o jasné uvědomění si svých hranic a „hranic možného“ a soustředění se na problémy, které skutečně mohou řešit.

ManMark: Další možností, kterou tito pracovníci mají, je naučit se efektivně zacházet se stresem, který prožívají. Nejde jen o lepší zvládání konfliktních a zátěžových situací, které s sebou každá práce nevyhnutelně přináší, ale i o schopnost uvědomovat si a pozitivně ovlivňovat hladinu stresu na každodenní, týdenní i celoživotní úrovni. Tato dovednost je něčím, co odlišuje dlouhodobě úspěšné a spokojené manažery na všech úrovních od průměrných nebo nevyrovnaných. Je přitom velmi jednoduchá – obtížným je pouze důsledně ji používat.

ManMark: Celkové nároky a zatížení manažerů na střední úrovni nepůjde nikdy zcela eliminovat, ale výše uvedenými metodami je možné zajistit, že práce jim přinese více uspokojení i dobrých výsledků.

www.manmark-rychnovnadkneznou.cz

ManMark radí

ManMark Czech Republic s.r.o. radí:

Volba „správných“ benefitů není snadná

Tvorba systému zaměstnaneckých výhod není tak jednoduchá záležitost, jak by se možná mohlo na první pohled zdát.

Pojďme se s ManMarkem podívat na to, co by měl splňovat ideálně sestavený balíček výhod.

ManMark: Podpora strategie společnosti

Každá společnost podporuje určitý druh chování a vlastností svých zaměstnanců a koneckonců je podle těchto kritérií i vybírá. Výhody mohou být jedním z nástrojů, jak tuto strategii podpořit. Nabídka permanentky do posilovny sice může posílit zdraví zaměstnanců, ale na druhou stranu asi neutuží týmovou spolupráci. Podobně pro mladý kolektiv nebude zřejmě vhodné udělat základem nabídky výhod penzijní připojištění.

ManMark: Soulad s českými zákony

Poměrně běžně se v praxi setkáváme s nedodržením některých z podmínek daných zákoníkem práce nebo jinou legislativní úpravou. Jde například o jednotlivé dodatečné dny dovolené. Zákoník totiž stanovuje, že je možné poskytnout jako dodatečnou dovolenou vždy jen násobek celých týdnů. Některé společnosti rovněž nedostatečně zdůvodňují bonusy za nižší absenci nebo kompenzaci mzdy v případě nemoci. Neuvědomují si, že tyto „výhody“ mohou za určitých okolností být diskriminační. Některé jiné poskytované výhody zase musí být správně zdaněny.

Manmark: Optimalizace nákladů

Naše zkušenost ukazuje, že stoupá obliba výhod, které jsou státem zvýhodněny (většinou daňovými úlevami). Zavedením daňově výhodných benefitů, jako jsou např. stravenky, penzijní připojištění či sponzorování sportovních aktivit, může organizace ušetřit ve srovnání s tím, kdyby vyplatila tutéž sumu přímo zaměstnanci. Některé výhody naopak zaměstnavateli finanční úsporu nepřinášejí. Např. příspěvek na stavební spoření je lépe zahrnout přímo do mzdy s tím, že zaměstnanec si příslušnou sumu odvede na konto stavební spořitelny sám, protože náklady společnosti jsou v tom případě stejné (v případě poskytnutí příspěvku mimo mzdu mohou být náklady dokonce vyšší, pokud bychom do nich zahrnuli administrativu potřebnou k zajištění vyplácení tohoto benefitu). Určité výhody se zaměstnavateli přímo nabízejí vzhledem k předmětu podnikání společnosti. Vydavatelství může zaměstnancům nabídnout noviny zdarma, prodejci a výrobci nabízejí zaměstnancům slevu na nákup svých produktů apod.

ManMark: Konkurenceschopnost balíčku výhod jako celku

Zavedením co nejširší škály zaměstnaneckých výhod se organizace nestává automaticky žádaným zaměstnavatelem na trhu. Hodnota jednotlivých výhod by měla být srovnatelná s hodnotou výhod, které nabízí konkurence. Systém odměňování by dále měl být propracovaný jako celek a vzít v úvahu např. situaci, kdy si kandidát na manažerské místo vybírá ze dvou společností, z nichž jedna nabízí vyšší mzdu, ale neposkytuje služební automobil k soukromému použití.

Ideální je tedy zavést systém o několika výhodách účelně zvolených vzhledem ke všem čtyřem výše uvedeným aspektům. Takto definovaný balíček benefitů však není daný jednou pro vždy, přestože v okamžiku zavedení plní svou funkci výborně. Stejně tak, jako se vyvíjejí zaměstnanci společnosti, měl by se vyvíjet i její odměňovací systém včetně balíčku benefitů. Benefity by měly neustále splňovat to, co se od nich očekává, a tím je především stabilizace zaměstnanců.

www.manmark-liberec.cz

ManMark Czech Republic informuje

Vynikající zaměstnanec – někdy výhra, někdy problém

ManMark Czech Republic s.r.o.:

Mimořádně dobří pracovníci jsou pravým požehnáním každé firmy, ale také často noční můrou některých nadřízených. Proč?

ManMark: setkali jsme se, se situacemi, kdy jsou mimořádně dobří zaměstnanci se svým postavením ve firmě nespokojeni, jsou frustrováni a přemýšlejí o odchodu. Důvodem přitom ve většině případů nebývají peníze. Setkali jsme se i s tím, že tyto lidi jejich nadřízení neuměli ocenit. Byli alergičtí na jejich věčné připomínky, nápady či kritiku.

ManMark uvádí jako příklad

kreativní, výkonnou a schopnou ženu (s velkým talentem prodávat). Propracovala se do pozice prodejní ředitelky střední rodinné firmy, která se potýkala s neschopností rozšířit vlastní prodej. Nová manažerka přišla se zajímavým a dynamickým plánem, jehož realizace však neustále ztroskotávala na tom, že od ostatních vedoucích nedostávala k dispozici vhodné prostředky (peníze, lidi, produkty…). Po půlroce marného boje nakonec odešla a firma pokračovala v trendu mizerných prodejů.

ManMark a jeho druhý případ

Mimořádně schopný a vytížený šéf technického oddělení v jedné počítačové firmě (pracoval zhruba 12 – 14 hodin denně a měl velmi dobré výsledky) byl neustále zatěžován dalšími a dalšími úkoly. „Ty to přece zvládneš!“ tvrdil mu jeho šéf.

Šéfové jsou často k mimořádným kvalitám svých pracovníků až neuvěřitelně slepí. Někdy je totiž tito lidé svými kvalitami rozčilují – jsou dobří právě v tom, v čem je šéfova slabina a skvěle ho tak doplňují, ale když například kreativní šéf nemá rád nepříjemné dotahující šťouraly! Připadají mu jako brzda, jako těžká koule, která ho drží k zemi a připomíná termíny a rozpočty, zatímco on by se rád vznášel ve výšinách…

Dalším důvodem je, že sice oceňujeme (i když zřídka doceňujeme), co všechno dělají, ale rozčilují nás a vadí nám svými nedokonalostmi v jiných oblastech. Vynikající pracovníci mají také vadu, že jsou často chytřejší než šéf – a to nezralá autorita špatně nese, obzvlášť, když to umějí dát náležitě najevo (ironie bývá u některých z těchto typů velmi silnou zbraní). Konečně poslední z nejčastěji frekventovaných důvodů je, že se tito lidé chovají jako „fachidioti“ – mají svůj styl práce a svůj pohled na věc a ten nutí ostatním bez ohledu na vhodnost nebo nevhodnost. Navíc se často sami přetěžují a pak se necítí dobře, ale nedokáží svůj styl práce změnit.

www.manmark-rychnovnadkneznou.cz

www.manmark-praha.weebly.com

ManMark:Telefonický pohovor

Telefonické interview se stále častěji stává součástí výběrového procesu. Jde o první kolo předvýběru, které nabízí řadu výhod. Užitečné je zejména úsporou času:

1. pokud personalista obsazuje pozici na dálku, tedy do jiného místa, než je její pracoviště, ušetří čas na cestu;

2. pokud personalista obsazuje pozici, na kterou se hlásí velké množství kandidátů, nebo více pozic se stejnou náplní;

3. telefonické rozhovory bývají stručnější, takže je možné zvládnout projít víc životopisů než osobně, navíc tak může víc lidí dostat šanci;

4. nedochází ke sjednání zbytečné schůzky, kdy kandidát nesplňuje některý ze základních požadavků nebo má jiné představy o podmínkách a náplni práce.

ManMark pro personální referenty

Pro dobré zvládnutí telefonického rozhovoru je nutné připravit si kritéria, která potřebujeme ověřit a zároveň je to možné telefonicky. Po telefonu v první řadě můžeme probrat s kandidátem podmínky práce a ujasnit si, zda má o pozici stále zájem. Dále můžeme ověřit tzv. tvrdá data, tedy údaje, jako je dosažené vzdělání, znalosti jazyků, vlastnictví ŘP apod. V určitém omezeném rozsahu můžeme také ověřovat měkká data, tedy např. vstřícnost, komunikační schopnosti nebo obchodní předpoklady.

V rámci ujasnění podmínek práce volíme ty informace, které podle naší zkušenosti často ovlivňují zájem kandidátů o pozici. Mezi tyto podmínky patří místo pracoviště, pracovní doba (zejména směnnost), nějaké specifické nároky na pracovní činnost (práci pouze s cizojazyčnými klienty, čistě obchodní činnost, fyzicky náročná práce, práce ve zdravotně závadných podmínkách apod.) a určitě i platové podmínky. U otázek platu ale volí organizace různou strategii. Někdy o penězích hovoří až v poslední fázi výběru, protože nechtějí kandidáta získat nebo naopak ztratit jen kvůli odměňování, snaží se ho motivovat jinak, považují to za důvěrnou informaci nebo se domnívají, že otázka peněz by měla být pro uchazeče až na druhém místě.

Otázky na tvrdá data – (např. řidičský průkaz při výběru obchodního cestujícího). Abychom nevedli klasický pohovor po telefonu, opravdu vybereme jen otázky na ty údaje, které jsou zásadní pro zvládnutí práce.

Jak jsme uvedli výše, ověřovat lze i měkká data. To má však určité omezení, neboť existují dovednosti, které přes telefon prostě neověříme. Velmi dobře ale dokážeme zjistit, jak kandidát komunikuje po telefonu (od přijetí hovoru, srozumitelnost, po příjemnost a přesvědčivost a samozřejmě další), což se nám může hodit např. u asistentek, telefonistek, prodejců po telefonu nebo u pracovníků help-line. Můžeme také prověřit pohotovost, ochotu se přizpůsobit a také prodejní dovednosti předvedením krátkého prodejního rozhovoru. I pro práci s měkkými daty je důležité, abyste si nejdříve stanovili kritéria zásadní pro postoupení do dalšího kola výběrového řízení. Nemá cenu zkoušet kandidáta z prodejních dovedností jen proto, že zrovna víte jak na to.

A na závěr několik etických zásad značky ManMark, na které bychom neměli zapomínat:

informujeme kandidáta na začátku, o jaký rozhovor se jedná, a dáme možnost určit si termín volání, pokud v tuto chvíli nemůže svobodně hovořit;
ptáme se jen na to, co v tuto chvíli potřebujeme vědět, „netrápíme“ druhého zbytečně podrobným dotazováním nebo ukázkami práce (jako je ukázka prodejního rozhovoru);
zvládáme slušné ukončení hovoru, i pokud zjistíme, že pro nás uchazeč není zajímavý (buď rozhovor standardně dokončíme, nebo umíme rozhovor ukončit dřív vhodným způsobem);
každému, s kým mluvíme, dáme vědět, jak výběrové řízení dopadlo (klidně SMS, nebo mailem).

Telefonické interview při vhodném použití šetří čas i peníze nás personalistů i kandidátů.